CH1 認識企業 CH2 管理學 CH3 理論演進 CH4 環境 人物總表 易錯清單

企業管理概論　完整講義

整合版：可取代課本的濃縮講義。CH1–CH4 全部知識點、圖表、易錯辨析與人物對照，按教材章節順序編排。後續章節直接往後接。

五項生產要素 企業管理矩陣 效率 vs 效果 Katz 三技能 Mintzberg 十角色 五大學派 東方管理 環境三層 景氣三指標 市場結構四型 機械式 vs 有機式
本講義已用教材 PPT（Ch01–Ch05）逐章核對（2026-10-28）。凡與投影片原文不符之處，已用紅色「校正」框標出，並說明「該寫什麼、不要寫什麼」。
原則：考選擇題用理解，考簡答題寫課本原句。
CH 01

認識融合生活的企業

企業是什麼 → 企業功能與管理 → 企業的重要性

企業的定義

一群人→取得並運用生產要素→產出產品或服務→滿足消費者需求→追求利潤

四個零件：人、要素、產出、利潤。少一個就不完整——考簡答時四段都要寫到。

生產要素：四大類（教材原文）

課本原文：「經濟學家稱這些投入為生產要素，並將生產要素分為四大類」。

要素內涵手搖飲例子
自然資源土地、礦產、水源店面與水電
人力資源勞動力與技能工讀生
資本設備人造的生產工具、資金封口機與加盟金
企業家精神組合其他要素、承擔風險（entrepreneurship，亦稱創業精神）敢押身家開店
唯一「主動」的要素是企業家精神——它負責組合其餘三項並承擔成敗。其餘三項都是被動資源。
這裡有一處必須校正：我先前講「五項（含資訊）」是錯的。課本明確寫四大類。
「資訊」出現在另一張圖（圖 2.1 的投入資源：人力、財務、原物料、科技、資訊），那是資源清單，不是生產要素。
考「生產要素有幾項」→ 答 4；考「投入資源有哪些」→ 才是那五項。這兩組不要混。

產出：產品與服務

有形產品
摸得到、可儲存、可分割
先製造，後銷售
無形服務
摸不到、不可儲存、生產與消費同時
無法先做好放著

非營利組織

不以利潤為最終目的，盈餘不分配給成員，而回流於組織使命。

企業非營利組織
首要目標利潤使命／服務
盈餘分配給股東不分配，回流使命
資金來源銷售收入捐贈、補助、部分收費
績效衡量獲利使命達成度
必踩的坑：非營利 ≠ 不賺錢。醫院、私立學校照樣收費、照樣有盈餘，關鍵差別在盈餘的去向。

企業功能 6　×　管理功能 4　＝　企業管理矩陣

企業功能（橫）：產、銷、人、研、財、資　　管理功能（縱）：規劃、組織、領導、控制

生產行銷人力資源研究發展財務資訊
規劃產能與排程規劃年度行銷計畫人力需求預測技術藍圖預算編製系統建置藍圖
組織生產線編組區域／產品編制職務設計與編制專案團隊編組財務部門分工IT 部門與權限
領導現場督導與激勵業務團隊激勵訓練與員工關係研發人員激勵財務團隊帶領使用者訓練
控制品質與良率管制業績與費用檢討績效考核進度與預算稽核差異分析系統安全稽核
4 × 6 ＝ 24 格，每格是一項具體管理工作。題目同時出現兩組詞（規劃／組織／領導／控制 ＋ 產／銷／人／研／財／資），就是在考矩陣。
思想源頭：這個「管理功能 × 企業功能」的區分，最早來自費堯（見 CH3）。他把企業活動分成六大類，管理只是其中一類，但貫穿其餘五類。

規劃的目的

  1. 指出方向
  2. 降低變革的衝擊
  3. 提供控制標準
  4. 減少資源浪費與重複
  5. 協調各部門
陷阱：「符合管理程序」不是規劃的目的——那是手段，是話術選項。

服務四特性

特性意思例子
無形性摸不到、無法事先檢驗心理諮商
不可分割性生產與消費同時發生剪髮
易變性（異質性）每次品質不一同設計師剪兩次
易逝性不能庫存，過了時點即損失空機位、空房
陷阱：「可分割性」是產品的特性。航空公司超賣機位，正是為了對沖服務的易逝性。

控制四步

建立績效標準→衡量實際績效→比較實際與標準→採取改正行動

順序不可顛倒：沒有標準，就無從比較。這也是為什麼「建立標準」必須排第一。

組織型態（考題常涉及）

型態劃分依據判題特徵
功能別依專業分工只有行銷部、生產部、人資部
產品別依產品線每個產品線自成一體，沒有功能部門
區域別依地理北區、南區、海外事業部
顧客別依客群企業客戶 vs 個人客戶
專案組織依任務臨時編組專案結束即解散
矩陣組織功能別 ＋ 專案別功能部門仍在，另有專案經理橫向協調
判斷法：看到「公司設有行銷、生產、人資等部門」＋「另設產品專案經理跨部門協調」＝矩陣。若只有產品線、沒有功能部門，才是產品別。

矩陣的代價：員工有兩個老闆，容易產生角色衝突與權責不清。

企業的重要性與學習理由

現代企業的重要性（3）為何要了解企業（4）
提供工作、學校與實現創意的場所提升個人生活技能
不斷擴大社會服務的疆界有助個人職涯發展
有助於提升人類物質文明能適應未來在企業的工作
—增加未來成功的可能性
背法：3 個社會層面、4 個個人層面。先記數字，再往裡填，考場不會漏點。
CH 02

典範改變中的管理學

管理是什麼 → 管理者類型 → 工作與技能 → 變動環境議題

管理的定義（照課本原文背）

運用管理功能與資源，進行目標設定與達成的過程。
運用管理功能與資源→目標設定→目標達成

另有一句補充定義：「以兼具效果與效率的方式達成組織目標」。

校正一處：我先前把「透過他人完成工作」當成課本定義的核心，課本原文沒有這四個字。那是 Robbins 等原文書的說法。
考「管理的定義」時，寫「運用管理功能與資源，進行目標設定與達成的過程」，不要寫「透過他人」。
但「透過他人」拿來判斷「這是不是管理活動」仍然好用（工程師自己寫程式＝作業，帶三個人寫＝管理），只是它不是本書的定義句。

效率 vs 效果（課本用「效果」，即 effectiveness）

效率 efficiency效果 effectiveness
定義（課本原文）達成特定目標時，組織資源的使用率組織達成特定目標的程度
白話把事做對（Do the things right）做對的事（Do the right things）
關注手段、資源耗用目的、目標達成
怎麼算投入產出比（課本未給公式）目標達成程度（無法計算）
關鍵字成本最低、數量最少、減少浪費、改良製程目標恰當、方向正確、換產品換市場
最高頻陷阱：選項出現「效果＝產出÷投入」必錯——那是效率的概念。

經典情境：用最低成本生產沒人要的產品 → 高效率、低效果。
注意：課本只用「效果」與「效率」，沒有給「產出÷投入」這個公式，定義寫的是「資源的使用率」。所以簡答題請寫課本那句；「產出÷投入」拿來理解可以，拿來作答會被扣分。
一句話：效率永遠救不了效果。方向錯了，效率越高虧得越快。

管理者的類型：垂直差異

層級主要任務時間視野最需要技能
高階管理者定方向、策略、對外代表長（3–5 年以上）概念技能
中階管理者承上啟下、部門協調中（1–3 年）為人處事技能
基層管理者督導日常作業、執行短（日／週）技術技能
管理者層級與技能配比 高階、中階、基層管理者對概念技能、為人處事技能、技術技能的需求變化 層級 技能需求 高階管理者 中階管理者 基層管理者 概念技能 為人處事 技術 條長代表該層級對該技能的需求強度
一句話：越高越抽象，越低越具體。為人處事技能是唯一三層都同等重要的——考「哪項技能對所有層級都重要」，答案就是它。

管理者的類型：水平差異

功能別
行銷、生產、財務、人力資源、研發
即 CH1 矩陣的橫軸
直線 vs 幕僚
直線：有指揮權，直接達成目標（廠長）
幕僚：無指揮權，只提供建議（法務、人資）
判斷法：能不能直接對一線下命令。能＝直線；只能「建議你這樣做」＝幕僚。

Katz 三項管理技能

技能內涵誰最需要
概念技能看清整體、釐清因果、分析診斷問題、長期宏觀定位高階
為人處事技能溝通、協調、激勵、團隊三層都需要
技術技能專業知識與操作能力基層

Mintzberg 管理者十角色（3 ＋ 3 ＋ 4）

人際角色　3
頭臉人物對外代表、剪綵、簽約
領導者帶領、激勵、指揮部屬
聯絡人對外建立關係網絡
資訊角色　3
監聽者蒐集內外部資訊
傳播者把資訊傳給組織內部
發言人對外發布資訊
決策角色　4
企業家發掘機會、推動變革
問題解決者處理突發衝突與危機
資源分配者分配人力、資金、時間
談判者與內外部協商條件
三個最常錯：①「發言人」屬資訊角色（雖然名字像在見人）；②「聯絡人」屬人際（雖然名字像在傳訊息）；③「談判者」最容易被整個漏掉。
判斷法：問「這個動作的對象是什麼」——對人（關係）→ 人際；對消息 → 資訊；對選擇 → 決策。

角色理論四概念

概念定義白話
角色知覺個人對角色應有行為的認知我怎麼理解這個角色
角色認同對角色的接受與內化程度我認不認這個角色
角色模糊角色期望不明確沒人告訴我該做什麼
角色衝突不同人對同一角色有不同期望老闆要我衝業績、員工要我減壓
角色扮演實際表現出來的行為我實際怎麼做
分辨：期望「不清楚」→ 模糊；期望「互相矛盾」→ 衝突。

變動環境下的管理議題

議題核心
多元文化的尊重與認同全球化下的跨文化管理、多元團隊
創新與創業精神的開展組織內創業、破壞式創新
後現代管理的典範發展典範不再唯一，走向多元與去中心

典範與典範轉移

典範（paradigm）＝ 一群人共同接受、用來理解世界的假設與信念。關鍵詞是「假設」——它被換掉不是被證明錯了，而是大家不再相信它。

層次動作例子是典範轉移嗎
換人更換領導者換執行長否
換做法改產品、改結構產品改版、部門重組否
換標準什麼才算成功變了製造導向 → 服務導向是
判斷法：問「這個新做法失敗時，大家會說『執行不好』還是『這個思路本身不成立』？」前者是典範內調整，後者才是典範轉移。
不是「推翻」：典範轉移不是「新典範證明舊典範錯誤」，而是舊典範不再夠用。就像相對論沒有讓牛頓力學變成錯的，只是重新劃定了它的適用範圍。
CH 03

西方遇見東方：管理理論的演進與融合

西方五大學派 → 華人管理思想

學派總表（先背這張）

學派代表人物核心主張關鍵詞
科學管理泰勒 Taylor用科學方法找出「唯一最佳方法」動作研究、甘特圖、經濟人
管理程序
（行政管理）		費堯 Fayol從高層設計嚴謹的組織架構與原則五功能、十四原則
官僚組織韋伯 Weber以理性合法權威取代個人權威五特徵、不講人情
人群關係梅奧 Mayo員工是社會人，受社會心理因素影響霍桑實驗、非正式組織
管理科學
（計量學派）		—以計量與系統方法解決管理問題數學模式、電腦、決策
系統理論Churchman 邱契門組織是開放系統，與環境互動投入→處理→輸出→回饋
權變理論—沒有最佳解法，一切視情境而定It depends
兩個必記的對應：梅奧（Mayo）屬人群關係學派，不是管理科學學派。
教材核對：課本標題用「行政管理學派」（投影片 p5 原文），「管理程序學派」是部分考題與他書的用法，指同一個學派——答題優先用「行政管理學派」。
西方管理思想演進時間軸 從 1911 年泰勒科學管理到 1960 年代權變理論的六個階段 古典學派 行為與現代學派 1911 科學管理 泰勒 1916 行政管理 費堯 1920s 官僚組織 韋伯 1930s 人群關係 梅奧 1950s 管理科學 計量學派 1960s 權變理論 看情況

泰勒管手 → 費堯管腦 → 韋伯管骨架 → 梅奧發現心 → 計量靠數據 → 權變說看情況

泰勒：科學管理（1911《科學管理原理》）

核心：管理是科學，不是經驗。任何工作都存在「唯一最佳方法」。

四項原則，每條都在治一個病

#原則要治的病
1以科學方法取代經驗法則工人各憑手感做事，方法不統一、無標準
2科學遴選與訓練員工人崗不匹配，用錯人、也沒訓練
3與工人合作，確保按科學原則執行方法訂得再好，工人不配合就落空
4管理層與工人均分工作與責任過去責任全壓在工人身上
第 2 條必考錯：泰勒主張由管理層科學選人、訓練人，不是讓工人自己挑——「工人自選」正是他認為的問題本身。

甘特圖 Gantt chart

Henry Gantt（泰勒的追隨者）提出。縱軸＝活動，橫軸＝時間，長條表示工期。

它解決的是「一堆工序怎麼排」的問題——泰勒管作業層（一個動作怎麼做最快），甘特管計劃層（一堆動作怎麼排最順）。是第一個可視化的進度控制工具。

人性假設與批評

假設人是經濟人（工作只為錢）。批評：把人訓練成機器、忽略疲勞與心理需求、勞資對立。

費堯：管理程序（行政管理）學派

管理五功能

規劃·組織·指揮·協調·控制

現代四功能是把「指揮」與「協調」整併為「領導」。

十四項原則（常考其中幾項）

分工、權責相符、紀律、命令統一、方向統一、個人利益次於整體利益、公平、員工穩定、主動性…

真正的原創：區分「企業活動」與「管理功能」

費堯把企業全部活動分成六大類：技術、商業、財務、安全、會計、管理。

管理只是其中一類，但貫穿其餘五類——生產要管理、銷售要管理、財務也要管理。這正是 CH1 那張「企業功能 × 管理功能」矩陣的思想源頭。

與泰勒的分野：泰勒由下往上（車間工人的動作）；費堯由上往下（整個組織的管理職能）。所以說費堯的原則「針對基層作業」，是錯的。

韋伯：官僚型組織

以理性合法權威取代世襲與個人魅力，讓組織可預測、可計算。

#五大特徵白話
1清楚的事業分工每個人只管一塊
2清楚的權力體系（課本原文用「權力」，不是「權責」）誰能指揮誰、層層節制
3正式的規則和程序一切照規定走
4不講人情排除徇私，只看規則
5用人唯才依能力任用，不靠關係
優點
公平、可預測、效率穩定、減少徇私
缺點
僵化、反應慢、壓抑創新、官僚主義
「官僚」在管理學是中性詞，指理性化的組織形式，不是罵人。

梅奧：人群關係學派（霍桑實驗 1924–1932）

原始假設完全是泰勒式的：研究照明亮度是否影響產量——想找到「最佳物理條件」。

階段實驗發現
一照明實驗調亮產量升，調暗也升——物理條件解釋不通
二繼電器裝配實驗改休息與供餐，產量持續上升；真正起作用的是被關注與群體氛圍
三大規模訪談讓員工自由表達，士氣上升
四接線板佈線實驗發現非正式組織與群體規範，會集體限制產量

結論：課本只寫兩項（必背，別多寫）

  1. 團體氣氛（群體氛圍、同事關係）
  2. 工作人員感覺受到重視
校正：我先前講「社會人／非正式組織／士氣」三項，那是標準管理學的整理，不是課本原文。課本 p16 明寫「造成生產力提升的因素有二」。
答簡答題請寫這兩項；「社會人、非正式組織」可作為補充說明，但別當成書上的清單。
課本沒有「霍桑效應」這個詞。它是後人對這個實驗的命名，用來解釋「被觀察就改變行為」。知道就好，答題時當補充。
反直覺但正確：霍桑實驗的原始設計，確實是基於科學管理的理念。用舊典範的工具，挖出了舊典範的裂縫。

管理科學學派（計量學派，1950s）

#五大特徵
1將科學分析的方法用之於管理的問題
2以增進經理人的決策能力為目的
3特別重視有關經濟效益的規範
4倚賴數學模式解決問題
5使用電腦與科技
局限：難以處理人的因素與質性問題，模式常簡化現實。

系統理論

第一套：系統怎麼運作（四元素）

投入→處理（轉換）→輸出→回饋

回饋是關鍵：它把輸出端的結果送回輸入端，讓系統能自我調節。CH1 學的「控制四步」，本質上就是一條回饋迴路。

陷阱：基本元素是投入、處理、輸出、回饋，沒有「再生」。

第二套：系統有什麼性質（Churchman 四特徵）

#特徵意思
1系統有目標目標是評估系統好壞的標準
2由元素／次系統組成系統可再拆，每個次系統自己也是系統
3存在於環境之中環境影響很大，但系統無法控制環境
4次系統相互依存牽一髮動全身，不是各自獨立
最容易錯的一句話：「各次系統彼此獨立」。這和系統理論的基本立場完全相反——系統理論存在的理由，正是反對把組織拆成互不相關的部門。

兩個延伸詞

開放系統：與環境交換資源、資訊、能量。綜效（Synergy）：整體大於部分之和。

權變理論（1960s–70s）

核心：沒有放諸四海皆準的最佳方法，一切視情境而定。

關鍵詞
It depends（看情況）
「沒有最佳解法」
主要權變變數
環境不確定性、組織規模
技術性質、人員特質
與其他學派的根本差異：前面各派都在找「最佳方法」，只有權變說「沒有最佳，只有適合」。題幹出現「考慮情境」「沒有最佳解法」「隨環境調整」，答案就是它。

東方管理思想：四種思想與適用情境

思想靠什麼管核心主張適用情境
無為說
（老、莊）		不干預順應自然、不多主張、充分授權員工成熟、環境多變
有為說主動介入積極管理、有所作為員工經驗不足、情況危急
儒家德治仁、禮、教化、以身作則重倫理與長期關係
法家法治制度、賞罰分明、權威需要紀律與明確規範

無為說：不是什麼都不做

「道常無為而無不為。」《道德經》第三十七章
「治大國若烹小鮮。」《道德經》第六十章

「烹小鮮」是關鍵比喻：煎小魚不能一直翻，翻多了就碎。治理也是——干預太多，反而把事情弄壞。

三層意思：不妄為（不做違反規律的事）、順自然（依事物本性而行）、簡政（減少繁苛規定、充分授權）。

無為 ≠ 不為。老子講的是「無為而無不為」——正因為不妄加干預，事情反而都能成。選項出現「自我放逐、故做頹廢」這種消極避世，一定不是無為說。
三者對照：道家靠「不干預」，儒家靠「德行感化」，法家靠「制度賞罰」。三種不同的控制來源：自我調節、價值認同、外部規範。

台灣的管理資本主義（課本原文三點）

#課本原文說明
1國家資本主義在大型產業的發展過程中扮演非常重要的角色例：台積電、中鋼——由政府主導設立、扶植
2現代企業試圖將零碎知識系統化把師徒相傳的經驗變成可複製的知識
3家族企業的發展所有權與經營權高度重疊；家族原則與企業原則交互作用
課本另有兩個關鍵詞：彈性化協力企業組合結構（中小企業分工網絡，接單後互相支援）、家族原則與企業原則交互作用（用人看關係 vs 看能力的拉扯）。
校正：你手抄的「太短管理資本主義」、我先前猜的「家族管理資本主義」——兩個都不對。課本標題是「台灣的管理資本主義」，內容以國家資本主義為第一條，家族企業只是第三條。
考這題時，「國家資本主義＋台積電、中鋼」是最容易被記住的得分點。

「關係」在組織內的運作（課本用正義的語言講）

課本不講「人情、面子」，而是用兩種正義來描述關係的作用：

正義類型關係原則意思
程序正義尊尊原則依地位高低決定誰先、誰有發言權——尊重層級與輩分
分配正義親親法則依親疏遠近決定資源怎麼分——越近的分越多
這兩個詞是本書的特色，別組教材很少這樣寫。「尊尊」管程序（怎麼進行），「親親」管分配（怎麼分）。記法：尊＝位階，親＝距離。
我先前講的「差序格局、人情、面子、回報」是社會學的通用描述（費孝通的概念），不是這本課本的用詞。理解可以用，答題請寫「尊尊原則／親親法則」。
正面
信任成本低、協調快
資訊流通順暢
危機時動員力強
負面
裙帶關係、用人唯親
外人難以融入
制度被關係架空

跨章預告：X／Y／Z 與品質三部曲

人名主張屬於
McGregor
麥葛瑞哥		X 理論：人性本懶，需強制管控
Y 理論：人性本善，可自我管理		激勵理論
Ouchi
大內		Z 理論：日本式管理——終身雇用、共識決策、緩慢升遷激勵／組織文化
Juran
裘蘭		品質三部曲：品質計畫 → 品質控制 → 品質改進品質管理
唯一要記住：Z 理論是 Ouchi（大內）提的，不是 McGregor。McGregor 只有 X 和 Y。
CH 04

從變動的環境中開創新契機

總體環境 → 任務環境 → 全球環境 → 組織與環境互動

主線：環境是不能控制、但必須回應的力量

全章只有一個結構：越外圈越間接、越難影響；越內圈越直接、越可互動。所有「這是哪一類環境」的題目，都在考你能不能把一個例子放進正確的圈層。

組織環境的三層結構 由外而內為全球環境、總體環境、任務環境，組織位於最內層。 全球環境 市場全球化 金融全球化 製造全球化 人力資源全球化 總體環境（間接影響） 科技 社會文化 人口統計 經濟 法律政策 任務環境（直接互動） 顧客 競爭者 供應商 人力資源市場 組織 被環境包圍，但能選擇回應方式

判斷口訣：能不能跟它打交道——供應商可以談判，少子化不能談判

總體環境：五類（間接影響、幾乎無法控制）

類別內容對企業的影響
科技技術水準、創新速度、自動化、資訊科技縮短產品生命週期、創造新業態、提升效率
社會文化價值觀、生活方式、次文化、消費習慣需求改變、產品訴求改變
人口統計年齡、性別、所得、教育、家庭結構、城鄉勞動供給、市場規模與結構
經濟景氣、失業率、通膨、利率、匯率成本、購買力、投資意願
法律政策勞動、環保、消保、公平交易、稅制、貿易直接改變成本結構、強制遵守

科技環境：三種「死法」

影響企業會怎麼死
縮短產品生命週期產品還在賺就已經過時，被迫持續投入研發
創造新的經營形式別人用平台、訂閱、外送重定義產業，你的舊模式被繞開
提升企業效率對手用自動化把成本壓到你的七折
必考陷阱：科技降低進入障礙，結果是競爭增加，不是減少。門檻變低＝加入者變多。

社會文化環境：縱斷面 vs 橫斷面

縱斷面（時間軸）橫斷面（群體軸）
看什麼同一群人在不同時間的變化同一時點不同群體的並存
名稱與時變遷的文化多元並陳的次文化
例子環保意識、性別平權、現金→行動支付世代差異、地域、族群、宗教
管理意涵要預測趨勢要分眾對待（多元共融）
判斷口訣：問自己「這是同一群人變了，還是不同群人同時存在？」前者縱斷面，後者橫斷面。
教材核對：投影片沒有出現「縱斷面／橫斷面」這六個字，原文是「同一個社會的文化或價值觀會隨著時間而發生變化」「社會愈來愈接受次文化多元並陳的現象」。
但你手抄的目錄有這兩個詞 → 應該是教科書正文的用語。保留，照背。

人口統計：少子化與高齡化要分開記

現象對企業的影響
少子化勞動力供給減少（搶才、薪資上漲、自動化誘因上升）、內需市場縮小
高齡化銀髮商機（長照、醫療、保健、旅遊）、勞動年齡延長、退休金與健保負擔

兩者合起來＝人口紅利消失 → 勞動成本上升 ＋ 市場結構改變。

教材核對：投影片這節只有表 4.1「老化指數統計表」（民國 100–111 年，65 歲以上占比 10.89% → 17.56%，老化指數 72.20 → 144.93），沒有「少子化」「高齡化」這兩個詞。
但表 4.1 本身就是考點——你之前那道「哪個地區老化指數最高」的題，就是從這張表出的。老化指數公式一定要會算。

經濟環境：景氣指標三類（每年必考）

類型時間關係用途代表指標
領先指標先動預測未來七項：製造業平均每月工時、新接訂單、海關出口值、股價指數、躉售物價、M1B、房屋建築申請面積
同時指標同步動確認現在六項：工業生產、製造業生產、製造業銷售值、平均每人每月薪資、票據交換金額、國內貨運量
校正（重要）：課本只列兩類指標——領先、同時。沒有「落後指標」；失業率與通貨膨脹率在課本裡是另列的兩項指標，不屬於第三類。
所以考「景氣指標分為幾類」→ 答 2 類。
「落後指標（失業率、物價、存貨）」是標準管理學／經濟學的分法，拿來理解很好，但不是這本書的分類。
但失業率的性質仍要會判斷：景氣復甦時企業先增產、後增聘，失業率慢半拍才下降——所以它在時間上確實落後。若題目選項只有「領先／同時／落後」，失業率選落後；若問「課本列幾類」，答兩類。

景氣對策信號（9–45 分，五種燈）

紅燈
38–45　過熱
黃紅燈
32–37　轉熱
綠燈
23–31　穩定
黃藍燈
17–22　轉弱
藍燈
9–16　低迷

分數區間各版教材可能微調，以課本為準；「紅＝過熱、綠＝穩定、藍＝低迷」的順序不會變。

失業與通膨

概念要點
失業類型摩擦性（換工作）、結構性（技能不合）、循環性（景氣衰退）
通膨成因需求拉動（太多錢追太少貨）、成本推動（原物料、工資上漲）
通膨影響成本上升、購買力下降、利率上升、需求緊縮
停滯性通膨經濟停滯 ＋ 物價上漲，政策兩難（緊縮打經濟、寬鬆助通膨）

法律與政策環境

內容：勞動法規（勞基法、加班費）、環保法規、消費者保護、公平交易（反托拉斯）、稅制、金融監理、貿易政策、個資保護。

特性說明
強制性不遵守就罰，沒有選擇餘地
難以改變單一企業幾乎無法影響，只能配合或遊說
改成本結構加班費上調、碳費開徵 → 成本直接跳升

辨識法：看到「法規、罰則、稅、補助、政策」→ 法律與政策環境。

任務環境：直接互動、可以點名

總體環境任務環境
影響方式間接直接
範圍所有組織共同面對特定組織／產業
對象模糊（一股趨勢）能點名
可控性幾乎不能影響可互動、談判、合作

競爭者：兩套分類，不要混

第一套｜競爭關係遠近：直接競爭＝同類產品搶同一群顧客（可口可樂 vs 百事）；間接競爭＝不同產品滿足同一需求（高鐵 vs 飛機 vs 視訊會議）。

第二套｜市場結構（家數 × 產品是否同質）：

結構家數產品定價權台灣例子
完全競爭很多同質無（價格接受者）稻米、農產品、外匯
獨佔性競爭很多異質（有差異）有一些手搖飲、特色餐飲、髮廊
寡占少數同質或異質大，但相互牽制電信、航空、水泥、汽油
獨占一家唯一、無替代最大電力（台電）、自來水、專利藥
本章最經典的陷阱：獨佔性競爭 ≠ 獨占。前者「很多家、產品有差異」，後者「只有一家」。
另外：電力＝獨占（不是寡占）；電信＝寡占（不是獨占）。
教材核對：投影片 p26 只給定義（完全競爭「家數眾多、產品近乎同質」／獨佔性競爭「廠商數多，不過產品差異化」／寡佔「數目少，決策互相牽制」／獨佔「僅單一廠商，沒有近似替代品」），沒有舉任何產業例子。
表上的「台灣例子」是我補的通用例，用來幫你判斷。答題以定義特徵判斷，不要死記例子——尤其「稻米市場」嚴格說有政府收購與進口配額，並非標準的完全競爭。

寡占的形成原因

是原因說明
規模經濟大廠單位成本低，小廠活不下去
投資規模／資本門檻沉澱成本高，新進者進不來
執照與法規特許行業（電信、金融）
關鍵資源、專利、通路少數廠商掌握上游

不是原因：「完全競爭後的必然結果」——兩者方向相反，競爭越完全越不可能形成寡占。

供應商與人力資源市場

供應商：議價能力、交期、品質、數量、單一來源風險（斷鏈）。供應商越少、越獨特 → 議價能力越強。

人力資源市場：勞動供給數量與素質、薪資水準、技能落差、工會力量。

中心衛星生產體系（課本習題考點）

結構：中心廠（裝配／品牌／通路）＋ 衛星廠（零件、代工）。

誰得到什麼
中心廠較低廉的原物料、品質與交期可控、供貨穩定、不必全額投資產能
衛星廠穩定訂單、中心廠的技術與財務支援、管理輔導
易錯：技術與財務支援是中心 → 衛星的單向流動。選項若寫「中心廠獲得較多財務技術支援」，方向就反了。

全球環境：四種全球化

全球化在動的東西具體表現主要風險
市場顧客需求趨同、全球品牌、單一市場低估在地差異
金融錢資金跨國流動、國際資本市場匯率風險、熱錢
製造貨全球供應鏈、成本套利、靠近市場斷鏈、政治風險
人力資源人跨國人才、外派、多元文化團隊文化衝突、管理複雜
辨識口訣：錢動＝金融、貨動＝製造、人動＝人資、顧客動＝市場。看題幹強調的那個動作在移動什麼。

推力：通訊與運輸成本下降、貿易自由化（WTO／FTA）、本國市場飽和、追求規模經濟、尋找低成本資源。

組織與環境的互動：改變自己，還是改變環境

被動適應（改變自己）
1. 跨界角色：站在組織與環境交界，對外收資訊、對內傳遞（業務、採購、公關、市場調查、客服、法務）
2. 強規劃與預測能力：預測環境變化、情境規劃
3. 發展彈性結構：扁平化、專案團隊、外包、約聘、多能工
4. 合併、併購與合資：水平（同業）、垂直（上下游）、多角化（無關）
主動影響（讓環境配合自己）
1. 廣告及公共關係 → 改變顧客
2. 政策性活動（遊說、公聽會、利益團體）→ 改變法規
3. 商會／同業公會 → 集體改變產業環境
延伸：策略聯盟、契約、垂直整合
判斷法：問「這個動作是讓自己配合環境，還是讓環境配合自己？」前者被動，後者主動。
跨界角色的判準是「直接接觸外部」，不是職位高低——研發工程師、產線作業員不算。
注意：「切割部門成立子公司」不在課本列的被動適應四機制裡（屬組織重組）。

機械式 vs 有機式組織（CH5 內容，但 CH4 習題已考）

Burns 與 Stalker 提出的兩種理想型。判斷只有一句：環境穩定用機械式，環境變動用有機式。

構面機械式有機式
專業分工高（細分、固定）低（寬廣、跨職能）
控制幅度窄寬
層級數多（高型組織）少（扁平）
正式化高（規則、程序多）低
決策集中（集權）分散（分權）
溝通垂直、正式水平、非正式
適用環境穩定、可預測變動、不確定
唯一會翻車的一格：控制幅度。很多人憑直覺以為「管得細＝管得寬」，正好相反。
因果鏈：幅度窄 → 層級多 → 高型組織。
歸類：韋伯的官僚組織、高型組織都屬機械式；有機式＝扁平、專案團隊、網絡型。
教材核對：課本有提到機械式／有機式，但沒有這張逐項對照表。原文只有兩句：
「有機式組織（organic structure）有許多工作團隊……在變動劇烈環境中有較佳的表現」
「機械式組織（machine structure）整合性、條理性，以及高度官僚化的機器在運作的精密結構」
所以：表格用來理解，簡答請寫上面兩句。

補充：習題考到但不在本章標題內

老化指數

老化指數 ＝ 65 歲以上人口 ÷ 15 歲以下人口 × 100

分子＝老年（記得把「66–75」與「75 以上」兩欄相加）；分母＝幼年（15 歲以下），不是總人口。

指標公式問的是
老化指數老年 ÷ 幼年老人比小孩多多少
扶老比老年 ÷ 工作年齡（15–64）幾個年輕人養一個老人

RFID 的功效

教材核對：投影片 p10 只有一句——「沃瑪百貨運用 RFID 技術監控貨物流通資訊系統」，歸在「流程再造、降低成本」的例子裡，沒有列任何功效清單。
所以那道「何者不是 RFID 功效」的題，無法用投影片判定，只能靠推論（我判「加速裝箱」為非，你也判 b，雙方一致）。建議直接問老師或看教科書正文。
  • 整板貨物一次讀取 → 加速收貨、盤點、通關
  • 即時掌握流向 → 監控配送（課本明寫的一句）
  • 標籤觸發警報 → 防盜
  • 減少人工盤點與缺貨 → 降低供應鏈成本

推論上不能做的：加快「裝箱」這種物理打包動作——識別技術管資訊，不管動作。

現代商業的特質

特質題幹會出現什麼
資本大眾化向大眾募資、股票上市、所有權與經營權分離、股東眾多
經營國際化海外設廠、跨國併購、海外營收占比、海外存託憑證
決策民主化參與式決策、分權、員工提案
商業自動化資訊系統、電子商務、無人化
判斷通則：這類題常有兩個線索並存（例如同時出現「海外存託憑證」與「所有權經營權分離」）。看題幹最後落腳在哪一句——落腳在「管理權與所有權分離」＝資本大眾化。

跨章連結

CH2 規劃「降低變革衝擊」→為了應付環境不確定性→CH3 權變理論「視情境而定」→情境＝環境
  • CH3 系統理論的「開放系統」＝組織被環境包住，本章就是它的展開。
  • CH1 六企業功能正好對應任務環境的各個對象：行銷對顧客、採購對供應商、人資對人力市場。
  • 後續策略章：Porter 五力＝把任務環境結構化（現有競爭者、潛在新進入者、替代品、供應商議價、顧客議價）。
附錄 A

人物總表

四章所有人名，一次認完

人物 — 學派 — 一句話

人物學派／貢獻一句話主張
泰勒 Taylor科學管理用科學方法找唯一最佳方法；經濟人
甘特 Gantt科學管理（工具）甘特圖：縱軸活動、橫軸時間
費堯 Fayol管理程序／行政管理管理五功能、十四原則；區分管理與企業功能
韋伯 Weber官僚組織理性合法權威、五特徵、不講人情
梅奧 Mayo人群關係霍桑實驗；社會人、非正式組織
Churchman 邱契門系統理論系統四特徵；次系統相互依存
Burns & Stalker
伯恩斯與史托克		組織結構機械式（環境穩定）vs 有機式（環境變動）
Katz管理技能概念、為人處事、技術三技能
Mintzberg 明茲伯格管理者角色十角色：人際 3、資訊 3、決策 4
McGregor 麥葛瑞哥激勵理論X 理論／Y 理論（人性假設）
Ouchi 大內激勵／組織文化Z 理論（日本式管理）
Juran 裘蘭品質管理品質三部曲：計畫、控制、改進
附錄 B

易錯清單

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二十九條高頻陷阱

  1. 生產要素是四大類（自然資源、人力資源、資本設備、企業家精神），不是五類。資訊屬「投入資源」，不屬生產要素。
  2. 企業家精神是唯一主動的要素，其餘三項都是被動資源。
  3. 可分割性是產品的特性，不是服務的。服務是無形、不可分割、易變、易逝。
  4. 「符合管理程序」不是規劃的目的，是話術選項。
  5. 控制四步：立標準 → 衡量 → 比較 → 改正，不可顛倒。
  6. 矩陣組織判準：功能部門還在 ＋ 有專案經理橫向協調。只有產品線、無功能部門＝產品別。
  7. 效果 ≠ 產出÷投入。課本定義效率為「資源的使用率」、效果為「目標達成的程度」，沒有給公式。
  8. 「透過他人」是 Robbins 的說法，不是本書定義。本書定義＝「運用管理功能與資源，進行目標設定與達成的過程」。
  9. 為人處事技能是三項技能中唯一跨層級都重要的。
  10. 發言人屬資訊角色；聯絡人屬人際角色；談判者不能漏（十角色＝3＋3＋4）。
  11. 角色理論：期望「不清楚」→ 模糊；期望「矛盾」→ 衝突。
  12. 典範轉移是換標準，不是換人、換產品、換結構。
  13. 梅奧＝人群關係學派，不是管理科學學派。計量學派沒有單一代表人物。
  14. 甘特圖：縱軸活動、橫軸時間。
  15. 泰勒由下往上（基層動作）、費堯由上往下（高層職能）。
  16. 泰勒主張科學選工，不是讓工人自己選工作與訓練方式。
  17. 霍桑實驗的原始設計基於科學管理理念，但結論否定了它。
  18. 系統四元素：投入、處理、輸出、回饋——沒有「再生」。
  19. Churchman 四特徵中，次系統是相互依存，不是彼此獨立。
  20. 「考慮情境、沒有最佳解法」→ 權變理論。
  21. Z 理論是 Ouchi（大內）；McGregor 只有 X 與 Y。無為說≠不為。
  22. 任務 vs 總體：能點名、能打交道的是任務環境。供應商漲價＝任務；央行升息＝總體。
  23. 景氣指標課本只列兩類：領先（七項）、同時（六項）。沒有「落後指標」；失業率、通膨率是另列的兩項。失業率在時間上落後，選項有「落後」時可選。
  24. 台灣的管理資本主義第一條是「國家資本主義」（台積電、中鋼），不是家族資本主義。
  25. 霍桑實驗結論課本只寫兩項：團體氣氛、感覺受重視。韋伯第 2 項是「清楚的權力體系」。
  26. 燈號：紅＝過熱、綠＝穩定、藍＝低迷；黃紅轉熱、黃藍轉弱。
  27. 獨佔性競爭（很多家、產品異質）≠ 獨占（只有一家）；電力＝獨占，電信＝寡占。
  28. 機械式的控制幅度是窄的（窄幅度→多層級→高型組織）；有機式才是寬幅度、扁平。
  29. 全球化辨識：錢＝金融、貨＝製造、人＝人資、顧客＝市場。科技降低進入障礙→競爭增加。

譯名對照

本書用詞常見他書用詞英文
效果效能effectiveness
概念技能概念化能力conceptual skill
為人處事技能人際關係能力human skill
技術技能技術能力technical skill
行政管理學派管理程序學派（部分考題用）administrative management
官僚型組織／科層制科層體制bureaucracy
獨佔性競爭壟斷性競爭monopolistic competition
機械式組織科層式／官僚式組織mechanistic
有機式組織有機型組織organic
年老化指數老化指數／老年人口指數aging index

答題一律用本書用詞，閱卷看的是課本術語。